今年是汤臣倍健（300146，SZ；昨日收盘价35.08元）“新三年规划”的开局之年。一季报数据显示，汤臣倍健报告期内营收、归属于上市公司股东的净利润分别同比增长48.66%、52.70%。受此影响，自4月29日以来，汤臣倍健股价持续上涨，市值超过500亿元，创下历史新高。今年一季度，多个知名基金增持汤臣倍健，但此时，汤臣倍健董事长梁允超似乎不太在意资本市场的鲜花和掌声。
“汤臣倍健的品牌资产不能只是被消耗。我经常思考，我们还有哪些招是‘人无我有’的独特竞争优势？我们拿什么去决胜未来？”在接受《每日经济新闻》记者专访时，梁允超多次谈到“变革”时，态度都很坚决。
在他看来，站在汤臣倍健新三年的起点，这场极具挑战性的年轻化机制变革是非做不可，只有落地了，新三年计划才能推进。而他要挑战的，既有根深蒂固的传统观念和惯性思维，也有伴随汤臣倍健20多年成长的资产“包袱”，哪一块都是硬骨头。梁允超坦言，“汤臣倍健又一次站在了岔路口，战胜自己比战胜对手更难。”
新锐品牌是未来主要对手
“我们还有什么‘人无我有’的优势？”梁允超的危机感，与汤臣倍健所处的大环境有关。
在5年甚至10年之前，汤臣倍健有很多“人无我有”的优势。梁允超一一细数：膳食营养补充剂（VDS）引入和先发优势、全球原料战略、营养师团队、姚明品牌、透明工厂战略等，这些都遥遥领先全行业。
同质化是当下食品行业的常见现象，当一个品类或产品形成规模后，中小品牌跟进模仿，品牌定位、品牌故事像是流水线上批量生产的结果。梁允超看到，汤臣倍健的这些优势被模仿，甚至被超越。纵然2020年和2021年一季度有靓丽的业绩支撑，也必须重视汤臣倍健潜在的巨大挑战。
“我不担心（汤臣倍健）基本经营情况，更关注疫情带来的深层次变化，这是需要去深入研究的。”梁允超说，这两年行业整治、医保改革、国际并购和2020年疫情，汤臣倍健迈过了4道坎，相比2019年，公司在行业里的领先优势继续扩大，更需要思考怎么应对后疫情时代的变化，趁“身强体壮”时主动求变。
梁允超深入剖析认为，行业、市场的变化主要有两方面：一是消费路径在移动互联网的技术下瓦解和重构，很多原来不在线上消费的群体（主要是新“银发族”）因为无法出门而被迫改变消费习惯，直播带货也为电商领域打开新的流量模式。二是新锐品牌轻装上阵，在数字化模型下，在健康、口味、便利、审美等方面快速切入。梁允超觉得，新锐品牌是汤臣倍健未来的主要对手。
事实上，新势力反超老巨头的戏码在食品行业愈演愈烈。《每日经济新闻》记者注意到，在代餐食品细分赛道赶超传统巨头的“认养一只牛”，成立于2016年，年销售收入达到20亿元；另一品牌“王饱饱”，成立于2017年，年增速超300%。
这些“10后”的确让资金实力雄厚、渠道优势明显的传统龙头企业望尘莫及，2020年天猫“双十一”代餐食品榜单上，前5名中有3家是新锐品牌。
他对《每日经济新闻》记者坦言，虽然汤臣倍健创新意识非常强，但惯性思维多、资产包袱重，这些新锐品牌往往没有这些顾虑。与新锐的消费品牌比，汤臣倍健的劣势在反应速度上，上市新品的速度只有别人的几分之一。
最近两个月，他与合伙人去对标企业学习、交流，少部分是跨消费品行业的头部企业，70%是这几年成长起来的消费品牌。这是汤臣倍健近10年来最集中的一次对外交流，目的是让团队更直观地看到对手的长处，不要让公司变成泡温泉的青蛙，“自嗨仙去”。
梁允超看到，新锐品牌的管理层更趋于年轻化，数据驱动落实到每个环节，执行效率都很高。年轻化机制的理想状态是一个创新、敏捷、高效、柔性的组织架构和运营决策机制，只有这一步做好了，才能支持这四大战略，推动公司往前走。而汤臣倍健的当务之急是改变惯性思维，放弃固有的、传统的标准化流程。
“这本身就是巨大的挑战，特别是对于有积累的企业来说，更是难上加难。”但梁允超还是像2016年推动电商部门独立一样坚定，这场年轻化机制的变革非做不可，这是新三年战略执行的基础，即使需要花很大力气也要去做重大突破。他表示，“2021至2023三年规划不只是要漂亮的收入和利润数字，更是要在这三年间形成和构建‘人无我有’的不一样的核心竞争力，去决胜更大数量级的未来”。
用“数据建模”补上短板
记者注意到，传统食品巨头面临新锐品牌的最大挑战，就是年轻化。一瓶江小白，刷新了年轻群体对白酒的认知。胶原蛋白、膳食纤维、玻尿酸等功能食品，让95后也吃起了营养品。而半成品拉面、自热火锅、速食螺狮粉，也在电商直播下成为年轻消费者的“盘中餐”。
能不能用过去的方法走向新的成功？这个挑战不只是对汤臣倍健，也同样考验着有数十年、近百年历史的大品牌。
答案显然是否定的。在过去的工业生产时代，做产品往往是B（Business）端之间的过度关注和博弈，规模产生效能，品牌约等于品质，企业在塑造品牌上拥有绝对的主动权。梁允超还记得20多年前的创业路径——先看好某个行业，挖掘受众群体未被满足的需求，甚至是创造需求，再通过消费者教育来培育市场。
但新一代消费者的品牌认知，与过去相比有很大的差异，B端思维向C（Customers）端转变，企业要去平视消费者，把他们看作一个个平等的鲜活的有温度的人去匹配，围绕他们的深层次需求快速响应，提供产品和服务。
为了再次形成“人无我有”的竞争优势，2020年底梁允超带领管理层制定新三年规划的四大战略：科学营养、全链数字化、超级供应链、用户资产运营，其中的关键词是“数据化”“与消费者做朋友”以及“精准营养”。梁允超看到，成功的新锐品牌普遍将数据化运营执行得很彻底，通过数据驱动从消费者的深层次需求切入，而这正是汤臣倍健还做得不够的地方。汤臣倍健早在5年前就开始提数字化，2017年启动电商数字化后，运营质量在数据回流后有明显提升。但这与梁允超构想的全产品链数字化还相差甚远，他认为数字化应该贯穿到产品链的每一个环节。
“数字化不是为了单纯效率提升，而是如何通过数据来分析用户心智，提供更好的产品满足深层次需求，真正意义上跟消费者做朋友。”梁允超最近有了灵感，他希望用数据建模方法来补上短板。
他向《每日经济新闻》记者介绍，在数据建模下，可以通过方法论推导与用户需求匹配、符合消费潮流的产品。他把这套方法论称为“数据建模”，在这个模型下可以根据收集的数据情况判断哪些细分品类存在商业机会，在特定的消费场景下哪些痛点没有被满足；发现需求后又能继续匹配出什么样的产品概念；甚至于更细化的包装测试、配方测试，以及产品上市后根据不同用户的行为习惯怎么做营销推广，都可以通过这个系统来做演练和测试。
“这样开发出的产品成功概率很高。”按照梁允超的设想，开发出产品后，数字化运营又包括超级供应链，以打通ToB、ToC数据闭环，以及智能化柔性生产。特别是线下营销渠道的数字化。这是一项很多企业都想做或正在尝试，但迟迟没有成功样本的庞大工程，如果线下渠道100%数字化，中国消费品行业的庞大体系将迎来革命性的变化。
线下渠道贡献汤臣倍健70%以上收入，梁允超希望能够把这块硬骨头啃下来。“假设线下也能直接数字化，第一是跟销售相关的数据，第二是跟用户体验相关的数据，就可以用这部分数据倒推供应链管理，数字化才有价值和意义。”
梁允超解释，数字化的终极目的是要让用户体验得到很大提升，让经销商和项目效益有明显提升，再在这个基础上倒推管理，“像是一个设置好的机械化思维，计算出来的产品开发结果成功率很高，希望用未来几年的时间做好全营销链数据化”。因此，他也强调，数据建模从方法论的角度来看很对，但从战略意义上来看，假设只有简单的方法论，企业也不见得能走得远，所以一定要跳出方法论。
功能食品作为重点突破方向
据梁允超透露，汤臣倍健有2个功能食品项目按照数据建模的方式独立孵化。未来，功能食品是汤臣倍健的重点突破方向。
《每日经济新闻》记者注意到，几乎所有的新锐品牌都在功能食品上竞争。据天猫新品创新中心2020年8月发布的数据，2020年天猫功能性食品市场增速达40%，购买人数上涨50%，功能性食品未来几年内或将达到5000亿元的规模。
另有数据显示，欧美国家的消费者平均用于功能食品方面的花费占其总支出的25%，美国功能食品销售额达750亿美元，占食品销售额的1/3；欧洲的功能食品有2000多种，销售额以每年17%的速度增长。以美国为全球第一大功能食品市场、产品渗透率超过75%为参照，中国目前的市场渗透率只有10%，拥有较大的市场发展空间。
梁允超认为，未来中国VDS将两极分化发展：一是重功能的保健食品方向。但这几年保健食品获批的数量很少，天猫上真正（有蓝帽子）的保健食品占比非常低，企业拼的还是科技和研发硬实力。二是轻功能的食品化、快消化、高频化方向，也就是功能食品。从欧美市场看，功能食品的市场空间远远高于膳食补充剂。未来膳食补充剂产品也将有很多以功能食品的形式出现，因此功能食品的市场空间是非常大的。
而在新锐品牌的快速渗透下，比如代餐粉，已有品牌宣称年销售20亿元，汤臣倍健此时出发会否迟了？
梁允超认为，营收利润不见得是一个很大的挑战，他更看重汤臣倍健能不能在功能食品的赛道跑通，有没有真正有效的突破。这种突破不见得会带来很大规模的收入，但如果跑通了，就是汤臣倍健除了VDS以外的大消费健康战略布局，这等于是打开了一个全新的通道。
“现在大多数新锐品牌与优秀的OEM工厂合作，把研发和生产嫁接合作。汤臣倍健之前竞争力强的优势，比如批文、研发、透明工厂和渠道优势，对手都需要比较长时间积累才能做到，再通过数据建模完成整个产品研发、上市、运营，整个品牌速度起来了，我们反过来就更有优势了。”梁允超也强调，产品品质等深层次因素不是短时间就能靠数据模型测试出来的，真正影响企业和品牌的还是产品体验等一系列因素，这需要企业有足够的研发技术。这两个关键能不能在目前已经获得成功的品牌中持续保持成功，还需要验证。针对这一考虑，他将“科学营养”战略提升到了更高的层面，全面升级自主核心技术和自有专利原料的研发战略。“我们要打造的就是不一样的产品科技力和差异化竞争优势。”
梁允超说，体量大的企业求变劣势很多，能不能真的形成自我突破还是个问题。但一家伟大的公司，不应当只是顺应潮流和趋势，而应当做先行者、做少数派，创造趋势和引领需求。创新求变的基因是汤臣倍健最重大的核变力。偏离时代是危，顺应时代是机；故步自封是危，积极求变是机。
