中小企业从一个地区扩张到其他地区，最常见的问题是管理体系跟不上，就是运营超前，管理滞后。生意虽然红火，但是漏洞很多，老板也要整天处于“救火”状态。
正文:高建华
中小企业一般都有自己的根据地。住到根据地以后才能考虑发展问题，否则过早扩张可能带来致命伤害。
企业寿命的标志是什么？我觉得有三个参考指标:一是年营业额达到3000万以上；其次，企业形成了独特的商业模式；最后，一个企业的成功具有一定的再现性。
那么，中小企业生存下来后，如何走出根据地呢？我觉得应该从以下五个方面入手。
1.优化商业模式
所谓商业模式就是企业如何走向市场，也就是企业在向用户交付产品的过程中经历了哪些内部环节？例如，销售部、市场部、R&D部、生产部、商务部和财务部在这个系统中扮演什么角色？每个环节的价值和增量是多少？各个环节的互动关系是怎样的？谁是谁的内部客户？这些都是一个企业必须回答的非常基本的问题。如果这些问题不清楚，很容易出错。
很多中小企业互不相干，都是典型的“级联结构”:顶层是总经理，下一层是部门主管，下一层是小部门经理，所有职能主管并列。这种组织设计必然会形成很多只对上级负责的部门，也就是经常被称为独立的“山头”，部门之间的协调容易出问题。但在外企，无论公司(或事业部)规模大小，每年都要调整经营模式，让企业在千变万化的市场环境中重复以往的成功，为企业的健康发展奠定基础。当然，商业模式本身必须有很强的业务拓展空间，无论是区域还是产品线都要有可扩展性。有了商业模式，企业的内部管理流程就形成了，各个部门的价值也就明确了，彼此之间的握手关系也就变得简单明了，这样企业在扩张的时候就不会乱了。
2.选择目标市场
企业要想从单个区域转变为跨区域经营，首先要选择区域外的第一(或几个)主攻方向，即哪些(几个)目标市场能够带来示范效应，从而在新区域推广品牌，找到突破口。
蒙牛成长过程中采取了这样的策略，就是“一线插旗，二线飘红”。也就是说，把有限的资源集中起来拿下几个有影响力的重点市场，这样这些市场的经销商就成功了，他们都赚钱了，甚至大赚了一笔，从而让周边市场的同类经销商贪婪起来，形成一种“势”。如果大家都觉得蒙牛能赚钱，自然会有很多人来找你。所以必须选择局部以外的第一个(或几个)突破点，集中优势兵力全力取胜。这个时候企业不要在意小钱，要考虑如何让经销商赚大钱。只有这样，经销商才能为自己的利益而努力。
中小企业要想扩大经营范围，首先要面对思维方式的转变，因为跨区域经营已经不能像以前那样依靠自己的力量征服世界，必须依靠社会的力量。所以跨国公司刚来中国的时候(当时也是中小企业)，一定要找中国人做市场。但在国际化过程中，国内企业往往依靠“自己的军队”征服世界，而不是利用当地最优秀的人才参与竞争。中小企业扩张时这个问题值得关注。我在咨询中小企业的时候，一般都是用“参考对象”的方法来分析，也就是寻找潜在的合作伙伴或者有示范作用的客户，然后想尽一切办法让这些被选中的“参考对象”成功。这些“参照物”类似于“保龄球”的1号球。一旦被击中，就能带来连锁反应，击倒其他球，形成什么都回应的局面，从而引爆人气。
3.控制频道
中小企业如果通过经销商向客户销售产品，必须具备一定的渠道控制能力；否则，在进入新市场的过程中，很容易被经销商“孤立”,从而失去对市场和客户的理解，主动权和话语权将归经销商所有。在单一地区经营时，由于是在国内，企业通常是自己了解市场，即使通过经销商销售，也不会被经销商“孤立”。但是一旦进入一个陌生的市场，尤其是远离大本营的市场，很容易失去对市场的控制。因此，中小企业在完成渠道布局后，应立即建立营销体系和售后服务体系。前者侧重于当地市场的市场条件和动态，了解竞争对手的情况；而后者侧重于最终用户信息收集和渠道培训与支持。比如建立最终用户数据库、最终用户产品服务和维护记录等。，从而对渠道形成一定的控制和约束，掌握终端客户的消费心理。市场部和售后服务部都是企业的直属部门，与渠道销售部没有直接的隶属关系，可以更客观的开展工作。当然，如果一个企业通过自己的销售团队向用户销售产品，就需要建立一个以当地人为主的销售团队，与中央直属的营销服务团队形成一定的约束，从而避免附庸政权。这些问题在企业比较小的时候必须考虑。不然全国各地诸侯做大了，就没那么容易“斩诸侯”了。他们不好就翻船。
4.确定品牌定位
一个地区中小企业的成功是什么？如果是依靠当地的保护，当地的优惠政策，或者与一些关键人物或者当地客户的特殊关系，这样的企业很难向其他地区扩张，因为以上因素都是不可重复的。如果一个企业的成功取决于其独特的品牌定位，其优秀的产品质量和产品特色，那么它很容易被推广到其他地区。因为品牌定位决定了它与同类产品相比在哪里，是高档还是低档？是针对普通大众还是针对特定群体？有了明确的品牌定位，就可以成为部分消费者的首选。当然，定位不够。产品本身一定要有过硬的质量和明显的特色，这样消费者才能清晰的感觉到产品确实有个性的特点。从目前的情况来看，国内绝大多数中小企业专注于同质化产品的生产，希望以更低的成本和价格赢得小市场，与大企业竞争。这是一种非常错误的方式，违背了市场营销的基本原则。
5.完善管理制度
中小企业从一个地区扩张到其他地区，最常见的问题是管理体系跟不上，就是运营超前，管理滞后。生意虽然红火，但是漏洞很多，老板也要整天处于“救火”状态。造成这个问题的根本原因有两个:一是人才跟不上业务发展的需要；第二，管理制度建设跟不上形势的变化。
首先，我们来看看人才问题。企业要想实现持续的业务增长，就必须储备一定数量的人才，但是没有人才储备。如果要进入一个新的区域，是不可能实现跨区域运营的，临时挖人特别是外来人员是解决不了问题的。这里涉及到的人才有三种:业务人才、管理人才、支持服务人才。业务人才主要负责完成公司下达的业务目标；经理主要负责公司的健康运行，使整个组织协调一致；支持服务人员主要负责客户售后服务。
另一个大问题是管理体系建设。因为，随着业务的扩大，必然会有很多外派的业务人员，业务人员的管理和监控就成了让人头疼的问题。由于地理原因，许多公司不得不在当地开设分公司或办事处，导致运营成本大幅增加。因此，需要在公司规模相对较小的情况下，建立最基本的人员远程管理标准和预算制度，利用平衡计分卡约束各级管理人员，尤其是驻外管理人员，通过内部审计及时发现和解决问题。
总之，中小企业要走出根据地，就要有规划，然后根据实际前进。
